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計劃規(guī)劃范文：2011年年度經營計劃是由范文詞典為您精心收集，希望這篇2011年年度經營計劃范文可以給您帶來幫助，如果覺得好，請把這篇文章復制到您的博客或告訴您的朋友，以下是2011年年度經營計劃的正文：

2011年年度經營計劃

年度經營計劃，是指在戰(zhàn)略的指引下，按照企業(yè)的經營方針，結合企業(yè)內外部環(huán)境，分析企業(yè)如何支配企業(yè)源來達到預期經營目標而制訂的一系列行動方案。

年度經營計劃并不是組織每年的贏利計劃，而是基于執(zhí)行的組織經營計劃，主要側重點在于營銷，實現(xiàn)贏利的需求，就必須兼顧組織環(huán)境，執(zhí)行效率等外圍客觀因素。“經營=組織工作X生產工作X營銷工作”

能夠有效提升企業(yè)運營效率的年度經營計劃，必然是考慮到組織工作，生產工作和營銷工作的綜合性計劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標分解計劃。不但要探討如何制定各掊門的工作目標，還要研究如何實現(xiàn)目標。

年度經營計劃，將引導企業(yè)成功走出依據經驗制訂計劃的風險陷阱，讓企業(yè)依據邏輯，依據數(shù)據，依據科學完善經營體系，實現(xiàn)最關鍵三個轉變：

從經營機會到經營能力的轉變！

從經營產品到經營品牌的轉變！

從經營個體到經營組織的轉變！

 
一位優(yōu)秀的總經理是思考者而非執(zhí)行者，他需要考企業(yè)未來的生存模式和經營形態(tài)，同時需要合理地調配各種資源——資金，產品結構，組織結構等，在某一段時間內實現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

企業(yè)內部，系統(tǒng)層級的工作必須由總經理主導，只有總經理才有足夠的權力及能力協(xié)調好復雜的戰(zhàn)略規(guī)劃問題，系統(tǒng)層級的工作是宏觀且長遠的經營行為，決定企業(yè)的生存狀態(tài)。

計劃層級

總經理是制定年度計劃者，而非執(zhí)行者，總監(jiān)是企業(yè)的計劃層級管理者，主要工作任務是根據戰(zhàn)略目標生成實現(xiàn)目標的計劃，并保障這些計劃得以實現(xiàn)。

總監(jiān)主要實現(xiàn)兩個職能：一是生成“策略”的職能，要根據企業(yè)的戰(zhàn)略要示，分析出具體的執(zhí)行策略，也就是做計劃；二是“管理”職能，要能夠有效的監(jiān)督，管理，控制計劃的落實。

項目層級

總經理根據市場環(huán)境和公司資源的綜合評估結果制訂戰(zhàn)略目標：五年內公司要成為行業(yè)內第一。營銷總監(jiān)根據這個目標設定五年中每一年的工作計劃，第一年將市場占有率擴大為40%。根據這個計劃，部門經理就必須擬定出一系列工作項目，比如說提高產品終端覆蓋率，提升經銷商滿意度，改進產品性能或包裝，降低零售價格等。。。。這些項目依次完成之后，市場占有率擴大40%的計劃將補實現(xiàn)。

項目層級的管理者是部門經理，主要工作職責是制訂，管理并監(jiān)控工作項目的完成情況。

項目層級是企業(yè)最重要的管控層級，從項目的執(zhí)行數(shù)量和質量上就可以清晰地評估企業(yè)計劃的實施情況。

任務層級

任務層級對執(zhí)行者的管理素養(yǎng)要求不高，更偏重于執(zhí)行能力。

活動層級

活動層給是企業(yè)管理中最細致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。由于活動層給的工作龐雜且隨機性很強，所以大多數(shù)管理者往往忽視對該層級工作的管理。

“管理是一種實踐”，對行為過分苛責必然使管理的藝術性蕩然無存，把人管理成機器設備并不是管理的目的。

用項目管理描述年度經營計劃

不同層級的管理者：總經理是一個公司的系統(tǒng)管理者，總監(jiān)是計劃管理者，部門經理是項目管理者，主管是任務管理者，普通員工是活動管理者。 

現(xiàn)在很多企業(yè)經營出現(xiàn)問題，其實是忽略了項目層級的管理內容，很多企業(yè)都有自己的計劃，但是沒有做好計劃層級與項目層級之間的銜接，將計劃直接下達到任務層級中：比如說某企業(yè)計劃把年銷售額提升2人億，卻不計算這兩個億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴大生產，加大促銷力度等，于是，該企業(yè)在算清楚達成計劃 的生產成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產產品，鋪天蓋地地進行促銷活動。可是到年底一算帳，無論計劃是否完成，企業(yè)的利潤都非常低。銷售額的提升并不等于利潤也相對應的提升

這就是缺少對項目層級管控的結果，正常情況應該是這樣：首先，提出兩個億的銷售增長幅度，其次，要進行一次系統(tǒng)的，詳細的市場調研，根據調研結果，生成若干的經營策略，再次，各個部門根據已生成的經營策略擬定達成指標的一系列工作項目，最后，根據工作項目分解出合理的工作任務。在此過程中，企業(yè)領導者是通過對工作項目的考評來監(jiān)控年度經營計劃的實施情況，而不是盲目的監(jiān)管任務層級的工作，無的放矢般在市場中亂撞。

 年度經營計劃并不是口號，企業(yè)管理者要根據經營目標，制定出一系列支持目標的項目，再有效的管理這些項目確保其順利實施，只有這樣才能完成計劃。計劃也才是有意義的，很多企業(yè)管理者因為沒有能力將計劃分解成支撐計劃的工作項目，或是沒有意識到經營管理的重點，所以被迫管理任務層級的工作，由此造成企業(yè)資源的極大浪費，以及企業(yè)市場前景的自我毀滅。

項目管理的具體內容

項目以一套獨特而又相互聯(lián)系的工作事務為前提的，有效地利用資源，為實現(xiàn)一個特定的目標所做的努力。

項目的六個主要特征

項目主要特征 A、明確的目標 其結果只可能是一種期望的產品，也可能是一種所希望得到的服務等
B、獨立性質 項目與項目之間相對獨立
C、資源成本的約束性 每一個項目都需要運用各種資源來實施，而資源是有限的
D、項目實施的一次性 每個項目只進行一次
E、項目的不確定性 項目的具體實施中，外部和內部因素總是會發(fā)生一些變化，因此項目存在不確定性
F、結果的不可逆轉性 結果確定在項目結束時

項目管理

 所謂項目管理，就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點，方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃，組織，指揮，協(xié)調，控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。

按照傳統(tǒng)的做法，當企業(yè)設定了一個項目后，至少會有好幾個部門參與這個項目，包括財務部、市場部、行政部等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產生摩擦，須時行協(xié)調，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。

立項目的五個核心內容

立項目的目的是將客戶需求，具體的關鍵問題和策略落實為可操作的項目。

客戶并不單單指企業(yè)外部的服務客戶，還要建立企業(yè)內部客戶的概念。

比如說，市場部需要開展一次促銷活動，那么市場部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動沒有達到市 場部的預期，這個項目就是失敗的。

五個問題 五個核心內容
A.做什么？ A.項目名稱 
B.做到什么程度？ B.項目目標
C.誰來做？ C.項目經理　
D.什么時間做？ D.時間計劃　 
E.需要多少資源？ E.資源需求

核心一：

每個項目都要用一個具體的項目名稱，給項目命名不是一件簡單的事情。項目名稱要簡單，清晰地表達核心工作，明確而無歧義。

核心二：

項目目標，簡單地說就是實施項目所要達到的期望結果，即項目所能交付的成果或服務。項目的實施過程實際就是一種追求預定目標的過程，因此，從一定意義上講，項目目標應該是被清楚定義。并且以最終實現(xiàn)的目標。

目標是什么？企業(yè)要知道調研的結果，比如說：了解一級市場的容量，檢測現(xiàn)有品牌與競爭對手的差距，了解與評估消費者對售后服務中未滿足的需求，消費習慣以及價值取向等。只有把這些具體的目標量化出來，才叫做制定好了項目目標。

核心三：

每個項目必須有專門的項目經理，并且只能有一名項目經理。

項目經理就相當于企業(yè)法人，要對整個項目負責到底。

很多企業(yè)想提高效率而同時設立兩個項目經理是不科學的，因為多人管理往往產生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況。

項目的管理者不僅僅是項目執(zhí)行者，他還參與項目的需求確定，項目選擇、計劃直至項目收尾的全過程，并在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業(yè)處理跨域解決的復雜問題，并實現(xiàn)更高的運營效率。

核心四：時間計劃

立項過程中常被管理者忽視的就是時間問題。

“時間待定”是絕對不可以出現(xiàn)在項目單上的，所有項目一定都要有清晰的時間規(guī)劃，什么時候開始，什么時候截止。

核心五：資源需求

要清晰地列出項目的資源需求。

資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調整，至少項目經理無權更改項目對資金的需求，假如實在需要追加項目預算，則需要上升到總經理層面進行二次審批，否則，公司年度的整體預算就不能得到有效控制。

立項的步驟

第一步：分層

根據市場調研的結果生產成本年度經營策略之后，企業(yè)各個部門上根據每一條經營策略或經營目標，提出本部門應該完成哪些工作才能執(zhí)行經營策略或完成經營目標。

分層是項目全集的過程，工作項目并不是憑空產生的，而是根據本年度需求分析出來。

策略/需求
　　　　　 
XX部 XX部 XX部
　　　　　 
項目1 項目2 項目3 項目1 項目2 項目3 項目1 項目2 項目3
 　　　　　　
 任務一  　 任務一  　 任務一
　　　　
 任務二  任務二  任務二
　　　　
 任務三  任務三  任務三

第二步：打包：

打包是工作項目剪輯的過程。根據各個部門工作項目的重要性以及緊迫程度，部門總監(jiān)適當合并或增刪某些項目，以求用最少的資源保障經營策略順利實施。

以體現(xiàn)工作中的公平原則，項目的工作量大小應該接近。所以在確定項目時若遇到過大的項目模塊，則可選擇該模塊的下一層級模塊展開立項。

若遇到過小的項目模塊，則可選擇模塊的上一層級模塊展開立項，或是與同一級相關的模塊合并，另外遇到該層級沒有下延模塊時，則可選擇其上一級層的模塊展開立項。

第三步：確定項目名稱和項目目標

項目目標是項目最終狀態(tài)的體現(xiàn)，能反映項目最終完成的一種明確狀態(tài)，有可衡量性。

量化分為兩種形式：

一、一種狀態(tài)的描述（如：XX時間內完成營銷政策制訂報告）

二、有明確的數(shù)據指標（如：XX產品市場占有率提高3個百分點）

通常用如下格式表達

[項目目標]
　　 在　　 年　　  月　　  日前，完成/提交　　　　　　　　 ;
 標準為：1、、、、、、、、、、、、
　　　　 2、、、、、、、、、、、、

要以點形式清晰表達標準的關鍵指標，指標最好唯一，三條以內為宜，否則項目評估就會非常復雜。

第四步：確定項目經理、資源需求和項目排期

一位出色的項目經理大約可以同時監(jiān)管3-6個項目，時間排期要注意平衡每個月度的項目管理，以平衡預算支出和項目經理精力。項目時間跨度以3-6月為宜，項目排期時必須注意市場規(guī)劃和項目間的邏輯關系。

立項模版

任務編號 任務名稱 任務目標 關鍵活動 項目資源需求
負責人 任務起止日期 特殊資源需求
　 　 　 　 　 　 　
　 　 　 　 　 　
 　 　 　 　 　
備注：
總體項目費用預算：
申請人：　  審批人：　
部門：　  審批日期：

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